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​조직변화  적응  :  변화를  통해  성장하기

<들어가며>

얼마 전에 필자는 한 기업의 조직구성원들을 대상으로 한 스트레스 매니지먼트 워크숍을 진행하면서,

본인이 생각하는 스트레스의 정의는 무엇이냐고 질문을 해보았다. "스트레스는 상사다" 라는 대답도

일부 나왔지만, 가장 많이 들을 수 있었던 답은 '변화' 였다.

"익숙하지 않은 불편함, 예측에서 벗어남, 이상과 현실사이의 갭(gap)" 이라는 답변이었는데, 변화에

 마주하게 될 때 불편감을 크게 느낀다는 것이었다.

내가 미리미리 의도하고 계획한 후 준비해서 만들어가는 변화도 결코 쉽지 않은데,  내가 결정에 참여

하지도 않았던 조직변화가 일어났을 때 갖게되는 부정적인 감정은 훨씬 더 만만치 않을 것이다.   

그렇다면, 변화에 대처하여 무엇을 어떻게 할 것인지를 생각하기 전에, 우리가 먼저 다독거려야 하는

​것은 변화에 대해 뭔가 거슬리는 불쾌한 마음이 아닐까 싶다. 

<조직변화에서 행복의 정의> 

우리나라에서 조직구성원으로 살아가는데 있어서 '감정' 이라는 것은 다소 부정적이고 눌러야 하고

표현을 숨겨야 하는 것으로 생각되는 경우가 많지만, 사실 감정은 인간이 생존하고 환경에 적응할

수 있도록 돕는 조력자다.   

감정의 중요한 기능은 우리의 욕구와 관심사가 무엇인지 알려주는 것이기 때문이다.

조직변화에 대해 화가 나고, 불안하고, 걱정이 되고, 초조한 마음이 드는 것은, 앞으로 본인이 원하는 

것은 무엇인지, 현재의 상태에 대해 어떤 판단이 드는지에 대해 알려주는 메시지로 해석해야 한다.   

사람들은 은연중에 감정은 뭔가 요구적인 것이기 때문에 그것을 해결해줘야 한다는 부담을 느끼지만 

사실 감정은 단순히 느껴지기만을 바랄뿐, 다른 무언가가 필요한 것이 아니라고 한다.   

자연스럽고 건강한 감정은 자극에 반응하여 나타나고, 그 감정을 충분히 느끼고 표현하면 사그라진다

​는 것이다.

또, 수용전념치료 (Acceptance & Commitment therapy : ACT)  연구에  따르면, 우리가 고통스러

운 감정을 피하고, 통제하며 제거하려고 하면 할수록 스트레스가 더 악화된다고 한다.   

필자가 교육참가자들에게  ‘행복’  이라는 것이 뭐라고 생각하느냐고 질문했을 때에는 대부분  ‘신나고

즐거운 것’  ‘만족하는 것’  ‘항상 웃는 것’ 이라는 대답이 나오는데, 이와 같은 생각을 갖고 있다 보면 불

편한 감정이 생겼을 때 나는 불행하다고 생각하기  쉽다.   

하지만, 진정한 행복의 정의는 ‘나쁜 일이 일어나도 거기에서 무엇을 얻을 것인가를 찾아내면, 나에게

​일어난 어려운 상황을 어떻게 바라볼 것인지에 대한 시각 조율 방법을 배우는 일’ 이라는 것을 기억할

​필요가 있다.   

<조직변화 스트레스의 이점> 

건강심리학자 켈리 맥고니걸은 스트레스라는 것이 우리에게 부정적인 위해만 가하는 것이 아니라,

긍정적인 선물을 준다고 이야기한다.

​

첫째, 스트레스는 도전할 에너지를 준다.

아드레날린과 코르티솔과 같은 스트레스 호르몬은 근육과 뇌가 에너지를 더 효율적으로 활용하도록

돕는다 는 것이다 .   

둘째, 스트레스는 사회적 관계를 조성한다.

옥시토신 호르몬은 우리에게 사회적 지원망과 관계를 맺으라고 독려하고, 우리가 다른 사람에게 더

​진심으로 반응하게 함으로써 가장 중요한 인간관계를 더욱 공고하게 다져준다.   

셋째, 스트레스는 성장하도록 돕는다.

격렬한 스트레스 반응을 보이고 난 후에 뇌는 그 경험을 기억하고, 거기에서 배움을 얻으려고 신경망을

재구성 한다. 과거에 우리가 경험한 스트레스는 뇌와 신체에게 미래의 스트레스 대처 방법을 가르친다.   

즉, 우리가 변화에서 스트레스를 느끼는 것은 지극히  정상인데다가, 그 경험을 통해 우리는 미래를 위

​한 선물까지 받고 있다는 것을 기억하자.   

​

이렇게 조직변화에 대해 일어나는 불쾌한 감정들을 잘 다독거리고 난 다음에는, 다음의 행동계획을 위

​한 준비물 로서  나자신에게  두  가지의  태도를  주문해보자.   

신학자 라인홀드 니버의 기도문을 보면 “나에게 변화시킬 수 없는 것들은 수용할 수 있는 평안함을 주

​시고, 변화시킬 수 있는 것들을 바꿀 수 있는 용기를 주시고, 이 두 가지의 차이를 아는 지혜를 주십시

​오” 라는 문구가 나온다.   

그런데 우리가 기존에 조직변화에 대해 대처하는 태도를 보면, 많은 경우 그 정반대로 생각하곤  한다.

통제할 수 없는 부분을 포기 못하면서 매달리고, 통제할 수 있는 부분은 머뭇거리며 뛰어들지 않는 내

​모습을 발견할 때가 많은데, 현재 나의 모습은 어떤지 한 번 점검해보는 것을 권하고 싶다.   

또, 장자는 ‘근심하고 걱정한다’는 것은 의식 활동을 현재에 집중하고 있지 않은 것이라고 이야기했다.

우리의 의식이 현재를 떠나 과거와 미래에 머물러 있을 때 근심 걱정이 나타난다는 것이다.   

“아, 그때는 그렇게 하는 것이 아니었는데”, “나중에 이런 일이 생기면 어떡하지?”라고 중얼거리는 것이

아니라 지금 이 순간에 나에게 느껴지는 감정과 떠오르는 생각에 집중하고, 할 수 있는 행동에 충실할 때

과거에서 배움을 찾을 수 있고, 미래에 대한 대비도 명확하게 할 수 있음을 다시 한 번 되새기길 바란다.   

<조직변화 적응방법>

합리적 정서행동치료(Rational Emotive Behavior Therapy)의 알버트 엘리스는 인간의 부적응 행동을

​유발하는 대표적 비합리적 신념을 3가지 제시했다. 조직변화에 대해 효과적으로 적응할 수 있는 방법을

고려하는데 있어서, 나의 머릿속에 자리잡고 있을지도 모르는 이 신념들을 하나씩 점검해보는 일을 해보

도록 하자.   

<비합리적 신념 1 : I must do well> 

“나는 무슨 일이 있어도 잘해야 해. 실수를 하거나 실패하게 된다면 내 인생은 끝장이야!”  

다양한 조직의 변화들 중에서 자신에게 주어진 역할이 변화할 때, 이와 같은 신념이 많이 나타나곤 한다.

특히 분야 전문가(specialist)로서 언제나 맡읕 일을 완벽하게 해내고, 좋은 피드백을 들어왔던 분들이,

리더(generalist)의 역할을 맡아야 하는 변화상황을 만날 때 자주 듣게 되는 이야기이다.   

구성원들도 신규 리더를 보면서 ‘어떻게 저런 사람이 리더가 됐지?’ 라고 수군대는 경우가 있지만, 실제로
‘나는 리더가 될만한 그릇이 아닌가봐’라고 스스로의 목을 조르는 경우도 꽤 많이 보는 편이다.   

리더는 선천적으로 태어나는 사람이 아니라, 스스로의 강점과 약점을 자각하고 보다 효과적으로 기능할

​수  있도록  노력하는  사람이라는  점을  기억할  필요가  있다.   

현재  내가  맡은  조직은  어떤  상황인지를  민감하게  파악하고, 그 상황에 맞는 리더의 역할은 어떤 것이

​되어야 하는지에 대해 분석이 필요하다. 익숙하게 사용할 수 있는 리더로서의 무기는 보다 날카롭게 다듬

고, 한 번도 써보지 않았지만 지금 상황에서 필요하다고 보여지는 무기는 새로 사와야 하고, 사용법을 배우

면 되는  것이다.   

또한 끊임없이 자신을 발전시키고, 주위 사람들의 성장을 돕는 상사야말로, 가장 닮고 싶은 리더의 모습이

라고 구성원들은 입을 모은다.   

<비합리적 신념 2 : You must treat me well> 

“모든 사람은 나를 좋아해야해!” 이와 같은 기대가 비현실적이라는 것은 너무나도 잘 알고 있지만, ‘혹시나

그런 일이 일어나지 않을까?’  ‘그랬으면 좋겠다’ 라고 기대하는 것이 우리의 현재 모습인 것 같다.   

조직구성원들과 이야기를 해보면, 일의 변화로 인한 불편감도 적지 않지만, 조직에서 가장 어려운 변화는

‘사람’ 의 변화라고 손꼽곤 한다. 조직생활을 하는데 있어서 내 주위를 둘러싸고 있는 사람들의 변화에 대해

한 번 살펴보자.   

우선 조직의 임원들이 바뀌거나, 직속 상사가 바뀌게 되면 구성원들의 한숨은 더욱 커져만 간다.

조직운영의 방향도 바뀌고, 리더십 스타일도 바뀌고, 선호하는 업무형태도 바뀌는데다가, 나와의 관계도

아직 빈약하기 때문이다.   

'관리' 라는 것은 상사의 행동에서 언급되는 단어라고 생각하는 경우가 많지만, 사실 ‘상사관리’ 야말로 모든

구성원들이 꼭 진행해야 하는 조직적응행동이다. 상사가 나에 대해 부실관리(undermanagement) 를 했을

​때 생기는 결과는, 대부분의 경우 상사보다는 우리에게 더 크고 불리하게 작용될 것이기 때문이다.   

따라서, 상사와 나의 업무스타일, 업무방향성, 기대하는 결과들에 대한 눈높이를 맞추기 위해 최대한 이야기

를 하는 기회를 많이 만드는 것이 바람직하다. 가능한 한 1대 1면담을 정기적으로 진행할 수 있도록 요청하고

효과적으로 면담 기회를 활용할 수 있도록 신경써보자.   

예전에 조직 전반적으로 통용되던 행동규칙 ‘KKSS’ 는 ‘까라면 까고, 시키면 시키는 대로’ 였지만, 요즘 시대의

​‘KKSS’ 는  ‘까라면 가고, 시키면 싫어한다’ 라고  바뀌었단다.   

요즘 필자는 나와는 다른 문화와 가치관을 가지고 있는 부하직원들을 보면서, “쟤네는 도대체 어느 혹성에서

​온거야 ? ” 라고 고민하는 리더들을 많이 만난다.   

이 분들을 대상으로 강의를 해보니, 새로운 세대들의 특성을 이해하는 것이 후배 직원들의 변화에 대해 효과

적으로 대처할 수 있는 전략을 수립하는 데에 도움이 된다는 반응이 많았다.

따라서, 젊은 세대들은 어떤 생각을 하고 있는지에  대해  살펴보고, 현재 내가 육성해야 하는 구성원들에게도

적용할 부분이 있는지 점검해보기를 권하고 싶다 .   

밀레니엄 세대( ‘80  년대 ∼ ’90  년대  출생자 )구성원들이 조직업무에 몰입하게 될 때는 언제인가를 조사해

보았더니  ‘가치있는 일을 하고 있다고 느낄 때’ , ‘조직의 리더들에 대해 신뢰할 때’  ‘내가 현재 하고 있는 일을

좋아할 때’  ‘일을 통해 성장하고 있다고 느낄 때’  ‘조직이 나를 대체가능한 도구가 아니라 한 인간으로 존중해

주고 있다고 느낄 때’ 라는 답이 나왔다.  

또, 22개국의 밀레니엄 세대 25,000명에 대한 조사결과에서 나타난 밀레니엄 세대의 특성을 보면 재미있게

도 분야별로 상반된 특성을 모두 가지고 있다고 나타났다.

첫째, 자신의 권리를 찾으려 함  VS  의미있는 일을 열심히 하고 싶어함.   

자기 밥그릇만 챙기려 하고 다른 사람들을 도우려 하지 않는다는 것이 밀레니엄 세대에 대한 기성세대의 주된

비판이지만, 실제로 본인에게 의미있는 일이라는 지각을 하게 되면 누구보다 높은 열정을 보인다는것을 기억할

필요가 있다.

둘째, 권위자에게 인정을 받고 싶어함  VS  독립적인 존재로서의 삶을 원함.

밀레니엄 세대는 개인적인 행동을 한다고 비판받고 있지만, 생각보다 선배와 멘토들의 지지와 조력을 기대하

고 있다는 것을 기억한다면, 업무 진행에 대해 정기적으로 피드백을 제공하되, 자신에게 맡겨진 일을 스스로

처리할 수 있는 환경을 조성해주는 것이 도움이 될 것이다.

셋째, 첨단기술을 능숙하게 활용함  VS  소속감과 동료애를 원함.

상사에게 직접 찾아가서 의논을 하거나 조언을 구하기보다는 카톡과 메일, 온라인 정보검색에 매달린다는 비판

을 받는 것이 밀레니엄 세대이지만, 신뢰로운 관계에 대한 욕구도 상당히 높다는 것을 알 필요가 있다.   

자신이 선호하는 첨단기술을 일하는 데에 활용할 수 있도록 해주되, 일터에서 지지를 받을 수 있는 인적 네트워

크를 만들도록 촉진하는 것이 바람직할 것이다.

넷째, 일에 대한 몰입도가 높고 욕심이 많음  VS  성장할 수 있는 기회를 찾으려 함.

조직에 대한 로열티가 낮아서 언제든지 떠나려 한다는 걱정을 기성세대들은 많이 하지만, 밀레니엄 세대의 성장

욕구를 이해한다면 그들이 조직에서 일을하고 있는것에 대한 의미를 만들도록 조력해줄 수 있을 것이다.

한편 조직구성원들을 코칭하면서 느낀 것은, 상사에 대한 팔로워십이나 부하에 대한 리더십에 대한 고민도 많지만

현실에서 성과를 만들어냄에 있어서 가장 어려운 것은 조직내부와 외부에 있는 이해관계자들과의 파트너십이라고

생각하는 경우가 매우 많다는 점이었다.

우리 부서의 이익을 내세우면서 강하게 부딪히면 협상능력이 없다고 지적받고, 상대 부서를 배려하는 태도를 보이

면  “너는 도대체 어느 쪽 편이냐” 며 물러터졌다고 지적받는 것이 현실이니 말이다.   

조직심리학자 애덤 그랜트는 ‘Give and Take'  라는 저서에서, 다른 사람을 돕고, 앞장서서 지식을 공유하고, 아낌

없이 조언하는  'Giver' 들이 조직에서 충분히 생산적인 삶을 살 수 있고 성공할 수 있다는 연구결과들을 많이 제시

한다 .   

Giver는 사고의 틀을 상대의 관점으로 전환하고, ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까’를 자문하지만, Taker(상대

방을 이용만 하려고 하는 사람) 는 자신의 관점에만 지나치게 초점을 맞추기 때문에 다른 사람이 자신의 생각에 어

떻게 반응하고 어떤 의견을 제시하는지 제대로 보지 못한다.

물론, 극단적으로 베풀기만 하면 동료와 주변 사람들을 위해 희생하면서 자신의 에너지를 소진하고 말 것이다.

하지만, 성공을 거둔 Giver는 자신의 이익과 타인의 이익을 상충하는 것으로 보지 않고 그 둘을 융합하는 방법을

​찾아낸다고 한다.   

기본적으로 타인을 신뢰하는 데에서 출발하지만, 현재 상황을 민감하게 살피고 잠재적인 Taker를 가려내는 데에

도 주의를 기울이는 것이다. 이번에 협업과정에서 자신이 주로 보이는 모습이 어떤 것인지를 점검해보고, 보다 효

과적인 전략에 대해 고려해보는 것도 도움이 될 것이다.   

<비합리적 신념  3 : The world must be easy> 

“세상일은 무조건 술술 풀려야해!” 조직구성원의 희망사항이고 로망이다. 즉, 현실생활에서 일어나기 쉽지 않은 꿈

이라는 이야기이다. 내가 익숙하게 잘 알고 있는 일만 계속 했으면 편하고 좋을 것 같은데, 현대와 같이 변화무쌍한

시대에 그럴 리가 없지 않은가?   

조직은 혁신을 요구하고, 새로운 일을 만들어내기를 원하고, 지금까지 시도해보지  않았던  방법으로  접근하기를

기대한다.  “이  정도의  짬밥을  쌓았는데 , 왜 점점 살기가 어려워질까?” 라고 한탄하는 조직구성원들을 종종 만나곤

한다 .   

행동심리학자 칙센트미하이는 모든 사람들에게는, 해야 할 일이 자신의 능력을 넘어서면 불안이 엄습하고, 자신의

능력에 미치지 못하면 지루함이 찾아온다고 이야기했다.   

즉, 몰입은 이와 같은 불안과 지루함 사이의 균형인 것이다. 이렇게 지속적으로 변화하는 일 환경에서 몰입수준을

높여 성숙한 인간으로서의 삶을 살아가기 위해, ‘숙련의 세가지 법칙’ 을 기억한다면, 변화에 적응하기가 조금 더

편안해질 것  같다 .   

첫째, 숙련이란 마음가짐이다. 역량이란 증가될 수 있다고 생각하며, 성과목표보다 더 중요한 것은 학습 목표이며,

노력이란 중요한 무언가를 더 잘할 수 있는 방법이라 여기는 태도가 필요하다.

둘째, 숙련은 고통이다. 우리가 관심을 가지고 있는 분야를 더욱 잘하기 위해 거쳐야 하는 그 여정은 무지개가 떠

​있는 꽃길은 아니다. 숙련은 고통스러우며 그다지 재미가 없을 때도 많다. 어떤 분야에서도 높은 성과를 이루려면,

재능만큼이나 투지(grit)가 필요하다.

셋째, 숙련은 수평의 점근선(곡선에 근접하지만, 절대로 만나지 않는 직선)이다.  숙련을 완전하게 실현하기란 불

가능하기 때문에 좌절감이 느낄수밖에 없지만, 숙련을 달성한다기보다는 숙련을 추구한다는 데에 즐거움이 존재

한다는 것을 기억할 필요가 있다.   

<마치며>   

변화란 어떤 색깔과 형태를 띄고 있건 간에, 평생 우리가 같이 손잡고 가야할 친구인 것은 분명한 것으로 보인다.

그렇다면, 이 글을 읽는 독자분들은 변화를 피하기 위해 도망치거나, 공공의 적으로 규정하고 공격하거나 하지

말아야 할 것이다.   

변화란 마치 존재하지 않는 것 같이 무시하면서 쓸데없이 에너지를 소모하기보다는, 그 변화를 통해 내가 무엇을

배우고, 어떻게 성장해나갈지에 대해 계획을 세우는데 역량을 집중하시길 권유한다.   

   
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